以下是東莞聯邦快遞之所以能取得史無前例成就的11項管理原則：
     傾情投入

    20世紀90年代初，聯邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站，負責亞太地區的副總裁Joe Mc Carty（麥卡提）在蘇比克灣（Subic）找到了一個很好的選址。但日本怕聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業，不讓聯邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。

    在東莞聯邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協同解決。聯邦快遞在美國的主要法律顧問Ken Masterson（馬斯特遜）和政府事務副總裁Doyle Cloud（多約爾）聯手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領下，聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。
    傾心盡力為員工

    公司創始人、主席兼行政總監Fred Smith（弗雷德）創建的扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍。

    與很多公司不同的是，聯邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑。他們可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（編者譯：保證公平待遇程序），以處理跟經理有不能解決的爭執。

    公司還耗資數百萬美元建立了一個FXTV（編者譯：聯邦快遞電視網絡），使世界各地的管理層和員工可建立即時聯系。它充分體現了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

    融合多元文化

    聯邦快遞有自己的大文化，同時也有各種局域文化。

在超級中心站，它的文化在于其時間觀念；而在軟件開發實驗室和后勤服務部門，他們的文化則在于創新和創意；在一線現場，它強調的是顧客滿意的企業文化。

    負責美國和加拿大業務的高級副總裁Mary Alice Taylor（馬麗）指出：“我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優秀品質服務顧客。”

    激勵勝于控制

   東莞聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求作出適當個人調整，創造一流業績。正如馬麗在報告中所說：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個員工專注于單一目標，就能整體達到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50,000名員工專注于提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現的另一個高峰，工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平。”

    公司設計了考核程序和培訓計劃，以確保經理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。

    獎勵至關重要

    東莞聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有：

    Bravo Zulu（編者譯：祖魯獎）：獎勵超出標準的卓越表現。

    Finder’s Keepers（編者譯：開拓獎）：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。

    Best Practice Pays（編者譯：最佳業績獎）：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。

    Golden Falcon Awards（編者譯：金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。

    The Star/Superstarawards（編者譯：明星／超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現獎，相當于受獎人薪水2-3%的支票。